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移动互联网背景下 电信运营商创新产品应对策略

时间: 2014-07-29 22:17 来源: 邮电设计技术

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0 前言 顾名思义,移动互联网是指以移动网络作为接入网络的互联网及其服务。从技术层面定义,指以宽带 IP 为技术核心,可同时提供语音、数据、多媒体等业务服务的开放式基础电信网络。从用户层面定义,是指用户使用手机、Pad、上网本、笔记本、车载终端等移动终端,通过电信运营商移动网络或Wi-Fi热点获取移动通信网络服务和互联网服务。 移动互联网将移动通信和互联网这两个发展最快、创新最活跃的领域连接在了一起,从而开辟了信息通信业发展的新时代。按照相关预测,全球移动数据流量将在2010—2015年间增长26倍,保持92%的年复合增长率,2015年达到75 EB;截至2010年底,全球移动移动互联网用户数达到8.78亿,2010 年全球移动互联网业务收入达到748 亿美元。截至2011年6月底,中国移动互联网用户数达 3.3 亿。 移动互联网的蓬勃发展促进了移动通信与互联网两大产业的融合,由此对整个电信产业体系带来了深远的影响。本文即是结合移动互联网产品的特点分析移动互联网对电信运营商的冲击,进而根据中国联通传统项目管理的现状提出移动互联网背景下创新产品投资价值评估体系及管理体制。 1 移动互联网业务对电信运营商的冲击 1.1 基本特征 随着3G网络带宽的提升和智能终端的普及,进一步加速互联网应用向移动互联网迁移。电信运营商业务与互联网业务结合更紧密,同时促使移动互联网产业向跨产业整合和跨平台商业模式转型。从业务表现形式上看,移动互联网业务包括手机广告、手机搜索、手机门户、移动电子商务、移动即时通信、移动支付、手机游戏、移动社交网络(SNS)等。移动互联网业务将互联网丰富的内容与移动通信的便利性结合起来,是通信技术和互联网技术发展到一定阶段的产物,具体表现出以下特征。 a) 内容为王。 b) 终端技术发展使用户体验不断提升,即时性、互动性、娱乐性、便利性增强;通过客户端使用户习惯、位置信息、账户与支付信息等应用信息整合。 c ) 碎片化应用场景。如实时性较强需求(如股票)、应急性需求 (如导航)、无聊性需求(如阅读新闻等)、无缝性需求(即需要在传统互联网上延续的行为不中断,如微博、即时通信、网络游戏等)。 1.2 对电信运营商带来的巨大冲击 移动互联网业务的发展,对电信运营商带来了巨大冲击,具体表现在以下几个方面。 1.2.1 运营商从粗放式发展阶段走向智能管道阶段 在移动互联网中,各类业务和服务完全构建在互联网之上,可以脱离运营商从而独立完成,根本不需要运营商来配合,从而形成OTT(over the top)模式。例如在典型的应用商店业务中,用户通过移动应用程序商店即可获得各种应用和服务,这些独立于网络的应用程序只需通过移动网络接入互联网即可为用户提供各种便捷的移动互联网应用,而VoIP、短信聊天等业务在移动互联网上的普及也逐渐威胁到运营商的传统语音及短信业务。电信运营商已经无法全面控制增值服务转向移动互联网,而基础电信业务也在不断被移动互联网业务蚕食,运营商管道化趋势已非常明显。 与此同时,运营商在移动互联网产业中的商业模式面临挑战,传统的前向收费模式在互联网业务中无法复制;用户不断上升的数据需求与运营商获得的管道接入费增长不成比例,迫使运营商重新思考如何在作为移动互联网管道的情况下创造更多价值;运营商对移动数据业务正在从粗放式发展阶段走向智能管道阶段,以实现单用户带宽和收益最大化。 1.2.2 运营商被迫转向开放式运营 随着OTT模式的兴起,运营商曾经起绝对主导作用的移动通信业务及移动增值业务的“围墙花园”逐渐坍塌,取而代之的是以终端厂商、应用提供商为产业链核心、将运营商排除在外的新型“围墙花园”。 在移动互联网新业务模式的冲击下,迫使运营商思考和建设适应新商业模式的、合作共赢的业务生态环境。在技术上,需要找出现有业务平台层有待完善的地方,探讨业务平台层更合理的架构模式和发展路线,以适应新业务生态环境的建设;在业务形态上,需要在新的产业链中探索合适的业务模式。例如逐步走向开放模式,开放网络能力和终端能力,尝试以自身的网络资源和能力为依托,吸引开发者,形成以网络为平台的开放创新体系。 1.2.3 运营商与非传统电信行业之间的竞合加剧 随着技术演进,移动互联网的价值链不断演变发展,并进一步朝着细分市场、差异化竞争和个性化服务的方向发展。应用提供商、内容服务提供商、软件服务提供商等分割了原本运营商垄断的价值链系统。而终端厂商和信息服务提供商,也早已开始进军移动互联网,并已经形成一定规模。这些非传统电信行业的竞争者对运营商的传统核心地位形成有力挑战。 移动互联网引发产业链格局的变化,产业链各方争相担当核心角色,未来移动互联网将会呈现运营商、终端厂商和应用/信息服务提供商竞合的格局。产业链中的各种角色纷纷向产业链的两端延伸,角色界限变得模糊,各企业均试图通过采取“服务+终端”的模式成为整个产业链的主导者,在未来的发展中占据有利地位。 2 移动互联网业务形态及评估方法分析 2.1 移动互联网业务形态 移动互联网自推出以来,在商务运营上充分延续了互联网的模式,面向用户免费的理念迅速得到了推广。这种前向免费的运营模式在运营初期给互联网业务的运营带来了很大的困难,但经过多年的沉淀与创新,移动互联网企业形成了其独具特色的收费模式。移动互联网业务形态千差万别,但其具体的商务模式大致可以归结为以下3种。 2.1.1 媒体 提供免费内容,收集购买意愿,通过出售广告、提供受众可能会感兴趣的产品或服务的销售线索,或者追加销售订阅服务或数字商品从而获利。类似的业务如搜索、游戏、社交网络、新媒体、免费视频和音频等。 这类商务模式也就是典型的广告模式,互联网企业提供内容和平台,给用户提供咨询和服务,带来流量,广告主根据流量投放广告,支付广告费,获取产品或服务销售收入。如Google、百度搜索引擎公司,sohu、sina等门户网站和facebook等社交网站。 2.1.2 付费服务 提供付费服务,按照一定比例收取佣金的业务形态。大多数移动互联网企业在初期都采取了“免费增值”策略,即免费提供一些基本内容或服务,希望能将一小部分免费用户转化为付费用户。 这类业务包括目前比较流行的增值服务模式,互联网企业在其用户业务的基础上提供增值服务,用户获取该服务,并为其付费,互联网企业获取增值业务收益。典型的案例有腾讯的QQ会员、QQ秀、游戏网站会员、道具等。 2.1.3 实物商务 实物商务是指销售的是实物,可通过快递公司发送的产品,或者是可以在现实世界中购买商品和服务的优惠券。 这种模式包括目前众多的电子商务模式,其中互联网企业提供交易平台,商家提供商品,获得销售收入,同时支付手续费,用户获取商品,支付货款,互联网企业获取手续费等收入。典型案例有阿里巴巴、淘宝、卓越网、当当网等。 2.2 移动互联网业务价值因素 移动互联网企业商业模式的本质为依靠用户数量和提供服务获取价值,其中用户数量与服务互为关联,服务对用户的不可替代性越大,带来的价值越大。移动互联网企业在创业初期,往往不关注真正盈利情况,更关注其用户规模、用户流量、用户黏性(提供服务的不可替代性);只有有了用户规模,才可能产生广告价值或专业服务价值。 互联网业务/移动互联网业务价值考核的要点包括注册用户数、活跃用户数、用户访问量(PV值)、用户独立IP数、用户停留时间、回访率、支付率,其业务考核的宗旨是考核用户数和用户业务使用量。 2.2.1 搜索业务 作为搜索业务,需要尽可能广泛地接触寻找产品和服务的消费者。可以生成的查询越多,搜索服务的不可替代性就越强,用户就越可能点击你的付费链接。这类业务的主要指标是每月独立访问量、每月查询量、点击付费链接的用户百分率和每次点击收入。 这些指标是相互依赖的,例如每月独立访问量主要取决于每次点击的平均收入。按照3%的搜索者会点击付费链接,而平均每次点击收入是0.1元,那么每月需要有大约3.5亿个独立访问量,才能获得100万元左右的月收入。因此对搜索业务来说,运营者在业务设计中必须结合传统搜索元素与新型服务,提供更准确的产品推荐,以换取更高的转换率和每次点击收入。 2.2.2 社交网络 社交网络公司围绕分享体验和共同兴趣创建内容,通常可以从广告和赞助商那里获得收入,也能从付费服务中盈利。这类业务关注的是有多少独立用户,展示了多少广告印象,可以出售多少广告浏览次数,以及广告主支付的平均费率。为了弥补通常较低的每千次印象费用(CPM),这些公司需要有数百万用户和较高的重复购买率。 2.3 移动互联网业务价值评估 互联网业务/移动互联网业务的价值评估是一个较大的难题,往往业务初期收入少,甚至进入高速发展期还没有营收,如Facebook、Twitter、微博等热门互联网业务虽然用户使用广,业务量大,但仍然收入较少甚至没有收入。互联网界为了对其业务进行评估和考核,有着一套业务价值评估体系。 按照美国学者伊查克·爱迪思的理论,企业生命周期一般划分为导入期、成长期、成熟期及衰退期4个阶段。处于不同生命周期阶段的企业具有不同的特征,评估其价值的模型也相应有差异。参照以上理论,移动互联网业务的周期也可以按照以上阶段进行划分,其中对于处于成长期、成熟期及衰退期的业务,由于其已存在市场规模、EBIT、EBITDA等历史数据,可以按照相对估值法或绝对估值法(折现方法)等进行价值估算,本文不再赘述。 互联网经济属于典型的注意力经济及规模经济。在所谓注意力经济形态中,最稀缺的资源不是信息本身,也非传统的货币资本,而是相对于无限信息供给而言的有限需求,即只有获得注意力的信息才具有价值。所谓规模经济,其基本依据为麦特卡夫定律,即“互联网的价值等于网络用户数的平方”,互联网总的交易机会正比于互联网用户数的平方;每一位新用户将会给其他互联网用户带来额外价值。 对于处于导入期的移动互联网业务及企业,其基本特点是需要资金投入大,只有支出而没有任何收入,处于亏损阶段,并需要通过提供免费信息服务及各类优惠条件以吸引用户(注意力)抢占市场份额。此时,市场的估值可以辅助采用DEVA估值法,其基本理论仍然是规模经济理论,即E=MCC,其中E为项目的经济价值,M为单体投入的初始资本,CC为客户价值增长的平方值。 举例1:移动互联网门户业务,当只有一个客户时,他的价值基本为零;当增加为二个客户后,附加价值出现,其估值为4(为客户数量2的平方)。 举例2:某业务的实际客户市场价值为每人0.1元,1亿客户就是1 000万元市值,估值为100亿元(1 000万的平方)。 需要注意的是,DEVA估值法立足于互联网行业的独有特征:只有第一,没有第二,即注意力经济才是互联网业务/移动互联网业务的精髓。 对移动互联网业务价值进行实际评估时,需要结合业务在具体生命周期中所处的阶段,结合传统价值评估和互联网方式评估等多种方法,并互相参照,最终得出适当的业务估算价值。 3 项目管理现状 固定资产投资项目在具体分类上包括工程建设类项目和购置类项目两大类。工程建设类项目主要管理环节包括项目计划、项目立项、项目可行性研究、项目设计、项目采购、项目实施与验收、项目决算与转固、项目后评价等;购置类项目主要管理环节包括项目计划、项目购置审批、项目采购、固定资产交资、项目后评价等。 对于创新类项目,除以上常规管理流程外,还包括从需求确认、试点到试商用的针对性要求。 对于传统电信建设项目来说,图1所示管理流程和措施是行之有效的,极大地保证了项目的全过程、规范化、标准化、透明化管理,为保证项目管理质量和效率,提升项目管理水平,最终为保证运营商基础网络的大规模建设奠定了基础。

移动互联网背景下 电信运营商创新产品应对策略

然而随着移动互联网的出现与发展,现有项目管理方式越来越不适应创新业务发展需要,主要体现在以下几个方面。 a) 创新决策。过度依赖领导决策,目前创新项目60%~80%来源于领导决策,审核流程较长;基层员工创新参与度较低。 b) 产品设计与开发。大多数情况下为运营商研发队伍闭门造车,较少和用户进行直接沟通;在移动互联网领域“用户体验为王”原则下,迫切需要产品设计研发与用户直接沟通,听取用户意见,对产品进行持续的优化。 c) 商务模式需要创新。现有运营商项目大多立足于前向收费、严格按照投资、收益比评估项目可行性。按照移动互联网的业务形态,需要坚持用户需求优先、卓越服务、提升用户满意度的原则;并适时探索后向收费、有偿资源置换等多种商务模式。 d) 建设程序复杂,推出周期较长。运营商现有新产品研发按照电信业务试运营,试商用和商用流程繁琐,耗时长;其采购与招标流程也是为大规模采购设计的,流程复杂;在移动互联网服务领域,提倡的是“永远的BETA”、随时更新和升级服务,运营商现有产品建设模式需要优化。 e) 开发方式。在项目具体操作上,运营商一般采用集成商承建方式,自己缺乏规模化开发团队;而成功的移动互联网产品属于快速响应、快速开发、快速变化的体系,部分产品平均每2天就有新的功能出现;另一方面,有些移动互联网厂商通常不会从源头研发产品,而是通过购买成熟产品或参股方式得到产品,再基于自身优势优化产品;也出现过产品上线后失败的案例,但内部鼓励创新的措施,值得借鉴。 4 针对移动互联网创新产品的应对策略 创新是运营商发展的源动力。对产品创新来说,创新活动包括业务创新和发展战略创新两大类。为适应移动互联网业务发展,需要加快战略转型和业务创新,实现从传统运营商到互联网服务商的转变。 4.1尽快形成对移动互联网产品的投资价值评估体系 按照波特竞争战略理论,企业竞争战略包括“成本领先”和“标歧立异”两大基本类别。其中成本领先对应规模经济;标歧立异大致对应范围经济。目前电信运营商的转型主要是围绕这两大原动力转型,然而单纯的成本领先与差异化,都已不适应移动互联网的实际;需要走兼顾成本和差异化的中间路线。随着移动互联网业务的兴起,必须尽快形成兼顾成本、传统收益与差异化、适合自己的移动互联网项目投资价值评估体系。 传统电信业务的商业模式是向用户提供电信服务产品,向用户前向收费的模式,包括从最初的语音业务到短信业务,以及移动梦网、联通在信等增值业务体系,均是运营商提供网络、平台、内容服务(SP/CP模式将内容服务进行了拓展)。同时在业务的不断发展中,用户的范畴也得到了扩展,用户包括集团客户等,但其模式都是向用户提供服务,用户付费。传统电信业务由于其门槛高、黏性强,其商业模式非常稳定。但随着资费降级、客户需求驱动等,电信行业为了拓展发展空间,不断向其他模式进行扩展,如116114业务,其模式拓展为向用户提供咨询,运营商收取企业的推广或广告费。但这类业务不是运营商的主流。 移动互联网项目投资价值可以从以下几个方面进行考虑。 4.1.1 传统电信业务增值评估 在进行移动互联网产品研发时,首先要立足于原有业务形态,立足于现有资源,顺应技术需求的发展和应用需求的驱动,从而获取以前向收费为主的各种传统收益。这类传统收益又分为两大类。 a) 直接收益。包括通过移动互联网产品,使传统的语音、彩信、短信、定位销量增加,以及流量价值提升,最终带来收益增长。 b) 间接收益。包括通过开展差异化移动互联网服务,提升用户的黏性,提升用户的转网难度,最终带来收益提升。 对于传统电信业务增值的评估,可以采取财务内部收益率、静态投资回收期和财务净现值等指标反映项目获利能力。 4.1.2 商务模式创新增值评估 针对移动互联网项目,可以开展借鉴互联网业务中的媒体、付费服务、实物商务等模式进行商务模式创新,例如通过资源置换或资源加载广告获得收益、通过向开发者或中小企业出售或代售资源收取佣金等。这类商务模式创新带来的增值也是需要在移动互联网项目投资评估中进行考虑的。 4.1.3 移动互联网模式价值评估 对于一些移动互联网特质比较明显的项目,需要按照移动互联网的运营规律评估其价值。其中主要是用户的价值,具体需要根据项目特点,结合用户数、用户访问量对项目未来的业内影响率、内容丰富度等,参考目前资本市场对互联网业务的价值评价方法,最终实现项目的互联网价值评估,包括用户数量估值、广告价值估值等。 4.2 尽快形成研发、建设、运营为一体的管理体制 目前,创新项目的研发、建设、运营机构分散。为抓住移动互联网带来的发展机遇,适应移动互联网快速响应、快速上线的特点,必须全面理解市场结构与产业组织的变化,改革现有分散的、条块化的管理模式,整合资源,尽快形成研发、建设、运营为一体的人员管理机制,打造具有特色的一体化移动互联网产品运营体系,提高运营效率和核心竞争能力,实现战略转型。 4.3 创建鼓励创新的氛围和机制 在业务创新上,为鼓励创新,培育在移动互联网领域新的业务增长点,可在全公司范围内进行内部创新项目招募,通过评估确认的项目及团队可通过免费提供孵化基地、资金支持等多种方式进行资助,储备公司长久发展的创新能力,对形成项目的风险投资模式推出鼓励移动互联网创新项目的创新基金。 4.3.1 项目特征 a) 项目方向符合总体产品发展战略方向,即聚焦在移动互联网等创新领域。 b) 项目具有清晰的产品形态,包括主要目标客户群、产品主要功能等,鼓励提供产品原型。 c) 项目具有实证性的商业模型,具有较为明晰的商业模式或盈利模式。 d) 项目本身无知识产权纠纷、无危害国家、污染环境等不良后续问题。 e) 项目短期内具备可进行市场化的条件。 f) 有严格的内部运行规则,较完善的运营思路。 g) 注重管理团队素质,项目成员对移动互联网领域创业有充足的激情和愿望。 4.3.2 项目来源 面向全国联通系统,向员工征集项目计划书;各省创新产品主管部门评估本省项目后,推荐至总部创新产品主管部门评审;经总部创新产品主管部门评审通过的项目,报公司领导决策是否启动,暂不启动的项目进入项目库备选。 4.3.3 创新项目审核流程 a) 管理机构设置。设置移动互联网创新基金主管部门,负责审议和发布移动互联网创新基金年度支持重点和工作指南,审议创新基金运作的重大事项,批准创新基金的年度工作计划,向公司领导提交年度执行情况报告等。 b) 项目搜集阶段。由创新产品主管部门建立候选项目库,项目来源为来自全系统任一单位的创新项目申请书。 c) 项目初步筛选。由创新产品主管部门项目经理根据项目申请书对项目的整体环境、项目目标、市场预测、投资规模、项目组成员配置、收益预测、时间进度计划、项目风险分析等进行初步分析,形成建议。 d) 项目调查阶段。由创新产品主管部门委派项目经理履行尽职调查职责,实地走访调研项目申请书涉及的事项,形成项目调查报告。 e) 项目再筛选阶段。由创新产品主管部门根据项目调查报告分析筛选,将推选的项目上报创新产品主管部门专题办公会讨论决策。 f) 项目评估阶段。对选中的项目引入公司市场部、销售部、计划部等部门专家进行论证评估,形成项目评估报告。 4.3.4 项目实施阶段划分 a) 创意筛选阶段。根据项目的成熟度不同,可直接进入一次孵化或者二次孵化阶段。 b) 一次孵化阶段。为期3~6 个月,项目进入孵化基地,实现创意的产品化和试商用。孵化基地为项目无偿提供办公、网络等环境,并为项目团队提供启动资金。 c) 二次孵化阶段。实行公司化运作,组建公司可采用多种方式,包括成立全资子公司、创业团队原单位与股份公司组建合资公司等。 d) 市场化运作阶段。引入外部资金进行IPO,可以对团队成员进行股权激励,团队成员脱离原单位编制。与集团公司进行市场化结算。 4.3.5 资金来源 移动互联网创新项目的创新基金纳入集团公司年度预算,每年由创新产品主管部门进行申报,由公司预算管理部门审核审批。对评估认为发展潜力大的优秀项目按项目建议书给与全额资金支持,对于试验性项目给与50万元以下的资金支持。 5 结束语 对于中国联通以及其他电信运营企业来说,移动互联网的发展既是对以往成功运营策略的冲击和挑战,也是决定未来前途的战略机遇。因此不但要实现思想上的转型,而且要进行从内部组织机构、商业模式到企业发展战略的转型,只有这样才能打破在移动互联网时代将被边缘化的命运。 参考文献: [1] 工业与信息化部电信研究院. 移动互联网白皮书(2011)[EB/OL]. [2012-03-02]. http://doc.mbalib.com/view/bc7f9a14e6e6c6ae55f681 60fd7a62c0.html. [2] 工业与信息化部电信研究院通信住处研究所. 2010—2011年全球移动互联网发展研究报告[R]. 工业与信息化部电信研究院,2011. [3] 中国联通固定资产投资项目管理办法(V1.0试行)[R]. 中国联通,2011. [4] VC投资有限公司项目投资管理暂行办法[EB/OL]. [2012-03-02]. http://doc.mbalib.com/view/e5ebb68b6165f40809b5326bc1892b3e.html. [5] 互联网公司盈利模式以及操作运营的方法[EB/OL]. [2012-03-02]. http://wenku.baidu.com/view/fb3dd81fa8114431b90d d832.html.
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